「网站推广优化」 跨国运营：格兰仕事例

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9月，第一台以
”为品牌的微波炉正式诞生。次年，格兰仕开端从纺织业转向以家电制造业为主，以试产微波炉
1万台起步，敏捷发展起来。
1995年，格兰仕的微波炉产值到达
25万台，具有国内商场
25%的商场比例。
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1996年起，格兰仕的价格战初次打响，经过均匀
40%的降价起伏，完成了全年产销量
65万台的规划，占有国内商场的
34.7%的比例。
1997年，第2次的
29%-40%的降价起伏，再度使格兰仕的年产销量到达
198万台，国内商场占有率（
47.6%）稳居首位。
1998年开端，格兰仕全面启动了国际化战略，一起也朝着多元化的方向跨进。同年，其使用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的大好机会，大举进入了欧共体商场，产品也从单项微波炉走向了多元化，全年微波炉产销量到达
450万台，出口创汇
1亿美元，一起奢华电饭煲的产销规划也到达了
250万只。
1999年，格兰仕正式全面转型为家电集团，格兰仕美国分公司和美国微波炉研究所相继建立，向商场推出了百余种新开发的种类。全年微波炉到达
600万台的销量，国内商场占有率为
67.1%，欧洲商场占有率达
2%；电饭煲在国内商场也具有
12.2%的比例，居第三位。 
在微波炉范畴，格兰仕的“价格屠夫”战略敏捷而有用。凭仗低成本优势，
10月，又先后掀起了高达
40%的降价，使得一批竞争对手因无力应战而被逼出局。这一年，格兰仕微波炉的出产能力到达
1200万台，登上了全球首位的宝座。合理其价格战进行得如火如荼之际，格兰仕又开端进军空调商场，也曾豪言要重现其微波炉世界第一的光辉。格兰仕马到成功，第一年的国内销量高达
27万台。但是，
2001年，以春兰为首的空调品牌首先降价，使得格兰仕的取胜法宝失去了往日的成效，这时格兰仕在无规划优势的前提下，面临这出人意料的价格战是无能为力。格兰仕采纳迂回战略，避开国内商场，转战海外商场，海外商场由开端的火爆敏捷地回落，班师海外以失利告终。同年，格兰仕又正式进入电风扇商场。
格兰仕微波炉在还海外光辉的出售战绩，很大一部分是使用自己的低成本优势，规划出产，然后使用世界知名品牌及出售网络完成海外出售。格兰仕的世界化之路，从北欧起步，逐渐渗透到整个欧洲、北美及世界各地。现在，格兰仕的产品广泛欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等地
100多个国家和地区，与全球
250多家跨国公司树立了合作关系。
2005年格兰仕出口创汇
8.8亿美元，微波炉全球产销量为
2113万台，格兰仕微波炉占全球
50%的商场份额。
2005年之前，格兰仕的剧烈价格改造迫使大部分品牌推出了微波炉商场，完成了独霸全国的格式，可是经过价格战血拼到的全球
50%的商场，利润率却只有
3%。格兰仕企图追求改造，从“价格战”转向“价值战”，
2005年格兰仕曾誓词要完成从“国际工厂”向“国际品牌”的战略搬运。但是，格兰仕纵向高端的战略搬运，却恰恰给竞争对手有了回旋的时机。此间，继续低迷的微波炉商场，再加上美的凭仗技能、途径和品牌优势的奋勇赶上，使得格兰仕的商场份额逐步下滑。
2007年，格兰仕微波炉全球产销量为
2583万台，商场份额从
53%下降至
05年向“国际品牌”搬运的誓词，首先得把握顶级的核心技能和核心部件的研制。从
2000年，格兰仕共投入科研资金
15亿元，用于树立国际国内微波技能可言中心。多年来，格兰仕每年拿出企业总产值的
3%-5%的资金作为研制资金。现在，格兰仕分别在我国、美国、韩国和日本设立了研制中心。揭露材料显现，到
 

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